国资委《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》等政策文件的相继发布，将中国企业推向了创新转型的快速路。实现高水平科技的自立自强，是中国式现代化建设的关键。数智化转型成为了企业迈向高质量发展的重要推动力，财务共享建设则是护航大型企业勇踏潮头的三角帆。
大型企业数智化起点：财务共享
随着数字经济的融入，催化了企业管理变革。网络协同、数据智能、连接资源、流程重组、处理交易、执行作业……AI技术的飞速发展不断转变着企业的生产和管理方式。置身数智时代，财务数智化转型是一个过程，场景从简单到复杂，应用从局部到广泛，持续优化、逐步成长。财务共享是财务管理转型0-1的起点，也是驱动1-100持续升级的动力引擎。
大型企业选择财务共享作为转型突破的首要关卡，其原因主要有三。其一，财务共享建设是一场组织变革，所形成的财务管理三支柱架构在组织内部实现了专业化分工。其二，财务共享建设是一场流程变革，践行“管理建在制度上、制度建在流程上、流程建在系统上、系统建在数据上、数据建在模型上”，持续优化流程，实施敏捷、执行无偏差。其三，财务共享是模式创新，通过问题找方法透，过数据找价值，推动业财融合、支持财务管理完成战略转型。
从标准化到自动化，再到数智化，中国企业的财务共享建设普遍经历了三次迭代，由核算转型、效率提升为始，持续以价值创造赋能企业经营管理。如今，数智化财务共享由数据驱动，应具有敏捷创新的组织特征，在此基础上，可构建数智化财务共享“1-5-4-4-1”建设框架：
“1目标”：建设世界一流数智化财务共享应是大型企业追逐数智时代财务共享的核心目标。
“5价值”：合规管控、降本增效、风险防范、数据赋能、战略支持则是数智化财务共享服务中心的价值所在。
“4变革”：建设数智化财务共享服务中心需要完成4个转变：组织敏捷、业务深化、系统迭代、人才转型。
“4能力”：财务共享服务中心应具有四大能力。其一，大财务全业务链接能力，借助强大而又灵活的系统对接能力，贯穿财务相关的全业务领域，实现共享从传统的核算共享向业财、管快、预算等流程领域扩展应用，包括采购到付款、销售到收款、管理会计、费控、司库、税务等，构建财务一体化的系统结构；其二，共享作业智能化能力，在全业务端到端流程纷纷流入财务共享中心后，通过运用智能技术，进行稽核规则的自动梳理、RPA财务机器人的训练、运行质量实时监控等，从而持续提升全流程作业效率；其三，共享数据资产化能力，在共享中心，对数据结构化、标签化，形成数据资产目录，简历数据价值链，亦可通过建模实现数据个性化处理等，对业务财务数据进行资产化沉淀，为财务精细化管理及经营战略提供灵活的数据服务；其四，运营管理卓越化能力，作为财务共享中心的运营基础，应结合卓越运营的管理体系，不断提升运营成熟度，促进财务共享中心的稳步成长，通过不断地自我迭代，从而实现卓越运营。
“1支撑”：以业财融合大数据为强大底座，提供智能、实时、精细、多维的业财数据、统一数据来源与标准，夯实数据基础。
财务共享落地良策：3阶段6步骤
财务共享建设承载着企业对标世界一流财务管理体系的诸多期盼。企业希望财务共享服务中心可以打破业务壁垒、具有端到端的整合能力，兼容异构系统，以丰富的数据服务灵活支撑业务，从而形成数智化共享；同时希望财务共享服务中心连接组织内部各种职能，全价值链中财务之外的IT、人力、税务、资产、供应链等都串联一体，使企业实现高效协作、快速响应、风险管控、数据共享等专业化内部服务能力。通过合理规划、精准设计，融合数智化技术，行业化特征，数智化财务共享服务中心即可成为现实。大型企业数智化财务共享的建设路径，即三阶段、六步骤。
1.三阶段
第一阶段，共享模式下的财务组织转型。企业应基于整体战略转型目标，设定财务共享服务中心愿景定义，并结合组织、业务、系统等现状分析，科学规划方案及路径、分批次上线，财务组织形态、工作流程与模式等等在此阶段会发生重大变革，完成战略财务、业务财务以及共享财务职能分工，为各领域专业化升级奠定基础。
第二阶段，共享模式在财务各个领域的深化应用。在统一流程、标准化规则之上，推动所有业务板块对接至财务共享服务中心，业财系统集成，数据融合、实时汇入共享平台，财务共享服务中心的中台能力得到提升，运用数据反哺业务需求，共享效果最大化。
第三阶段，共享实现数据赋能。运营到这一阶段的财务共享服务中心已经可以通过治理大量丰富的业务财务数据，梳理规则、建设分析模型，赋能企业经营。
2.六步骤
步骤一：整体规划、详细设计
大型企业庞大的组织规模、稳定成熟的业务模式，在一定程度上注定了企业的改革成本。千里之行始于足下，财务共享建设则始于方案设计。通过明确愿景的定义，结合企业现状的调研结果，着手对财务共享建设进行框架设计，规划具体路径，最终形成建设方案及实施路径。
企业需要从全考虑，包含管理模式的选择，财务共享服务中心与集团、业务板块的关系、财务共享服务中心管控模式、财务共享服务中心职能定位等；包含详细的组织规划，战略财务、业务财务、共享财务的职责划分，财务共享服务中心服务目录、组织架构等；包含业务操作流程的梳理，总结端到端业财流程现状、设计流程蓝图等；包含对系统及工具的需求描述，如系统架构设计、需求输出、智能场景规划等；包含基础设施建设方案，财务共享服务中心办公选址、场所设计、办公设计规划等……
在此环节，企业所细致刻画的每一个需求点，都将组成财务共享服务中心核心价值。
步骤二：分批建设、全面推广
由于企业之间组织业态的迥异，可根据其业态特征对应选择建设模式。例如：某世界500强钢铁冶金企业，集团业态较为单一，因此由集团总部牵头并主持财务共享服务中心建设所有具体工作，其余各业务单元配合行之。亦如，某大型汽车制造企业，由业务单元首先行试点，集团总部负责统一、融合，如此模式适用于集团业态较单一、或各业态相关程度高的大型企业。或如，集团业态相关且多元的央企能源企业，是由集团总部首先制定规范，各业务单元随后分别实施。再如，集团业态非相关多元的某冶金央企，由集团总部建设一级财务共享服务中心，各业务单元随之建设二级财务共享服务中心。
但多样化的建设模式下，分批建设分步走，仍然是核心方向。企业的财务共享服务中心建设需经过流程详细设置、组织变革、系统实施、试点上线、从而实现全面推广。
步骤三：建设运营管理体系及成熟度评估体系
围绕财务共享服务中心建设的核心愿景，企业在进行具体运营管理体系搭建时应划分四个层次。指导意见自上而下逐层穿透，自下而上逐层支撑。
战略导向层：以目标管理为导向，确定财务共享服务中心的组织目标，不同阶段财务共享服务中心目标不同。
运营提升层：通过人才培养、知识赋能、绩效激励、服务管理的4个层面持续推进共享运营创新升级。
基础保障层：聚焦组织、流程、质量、制度为财务共享服务中心的运营提供管理保障，夯实基础。
技术支撑层：财务共享服务中心的系统管理是保障财务共享服务中心信息系统稳定运行的技术支撑。
应用运营成熟度评价模型，定期进行自评，及时发现运营问题进行优化改善，不断推动共享运营成熟度提升。
步骤四：铺设业财融合的五层进阶之路
在助力业务腾飞的路途上，企业基于财务共享服务中心建设，以流程割裂、管理精细为财务导向，需攻破共计五层进阶问题，才能实现服务业务、支持决策的业财融合模式。
面对业、财断点，企业需要打通分散业务系统间的经脉，使数据融合贯通，解决流程贯穿问题。
面对业务理解差异，将实现数据融合，从“单一” 到“多维”、“粗放”到“精细”、“周期”到“实时”，解决业财对齐问题。
面对财务职责的变化，企业需要实现从“准则”统一入手，通过“经营”管理标准化，解决精益管控问题。
面对企业的发展，管理视角需要实现“财务”到“业务”的转变，财务共享服务中心承担的不单是财务事务的处理，而是要解决价值创造问题。
面对价值创造，落实从“指标”到“决策”，洞察业务，从而解决高层共识问题。
步骤五：深化共享模式应用
当共享理念在企业管理中烙印下深深的痕迹，标识着财务共享服务中心建设已较为成熟，于是企业即可开展共享模式的深化，从财务核算型财务共享服务中心拓展至更加丰富的职能维度。在责任会计方面，可基于此归集经济活动，实现多维分摊、内部结算、管理口径管理、期末调整等。在成本管理方面，可实现全价值链成本管理及改进，如标准成本核算、实时成本预警、财务实际成本、成本分析报告等。经共享驱动，还可实现高效预算控制与预算分析，智能合并与报表共享，司库精益管理与资金管理，精准计税与精准风险管控等，延业务职能与经营管理的双向快速深化。
步骤六：升级数据服务
实时、精细、多维，数智技术赋予了数据无限可能。来自众多业务板块， mysql、 oracle等20多种数据源，均被统一数据归集和出口，纵连横通的数据让企业不再有数据孤岛。
强劲的开发能力，将使数据价值挖掘过程更加高效，规范化数仓建模、专业的离线开发和实时开发，提升了数据规范性和开发效率。
于是，支持用户逐步探索式分析业务数据，深入挖掘数据潜能，敏捷探索数据价值，数据分析所见即所得。
数据呈现也将，更直观、更高效触达到用户，敏捷洞察运营状态，提供精准决策支持，从而完美地洞悉业务全貌。
数据服务从基础业务场景起步，逐渐丰富深化，积跬步以至千里。财务共享服务中心通过数据采集、数据的清洗和加工、算法建模、到可视化，要有针对性地提取、组织并利用数据，提供基础的数据服务，逐步积累数据资产和建模的能力，提升价值创造的能力。例如：数智化风险预警，可对供应商、客户、及员工的履约风险、信用风险，进行数字化管控，或各监管政策规则内置，建立风险预警模型。
领先实践：山东高速共享财务管理创新
山东高速集团有限公司（简称“山东高速”) 是山东省基础设施领域的国有资本投资公司，已连续15年入选“中国企业500强”。山东高速权属500多户法人，1500多家独立核算单位，三大主业，20多个行业，主业覆盖交通等基础设施及衍生产业，智慧交通、新能源、新材料及绿色化工等新兴产业，金融资产投资与管理等三大领域。涉及桥梁工程、路面工程、公路工程、养护工程、市政工程、铁路工程、桥隧工程、建筑工程、设备制造、港航工程、建筑材料、物流、施工等20多个行业。产业多元，差异较大，业务复杂，集团财务管控面临较大挑战。
在经济新常态下，山东高速财务管理面临的财务管理环境日益复杂，一是2020年山东高速合并齐鲁交通集团，2021年又并购100多家子公司，财务人员从1400多人增加到2300多人，集团财务管控面临较大挑战；二是高速集团利润长期集中在高速公路运营和金融两大业务领域，“多级支撑”的发展格局仍未有效破题，迫切需要降本增效；三是山东高速希望通过RPA 、税务云、电子档案、智能商旅等新技术的应用，提升财税工作效率。
山东高速通过以财务共享建设作为数智化转型的切入点，并按照“一主多分过渡，多分聚合归一”的建设策略，分三期实施推进：
第一期，边摸索边试点，在高速股份先行先试，成立高速股份财务共享分中心。
第二期，多中心建设推广，在建管集团和路桥集团试点并推广，分别成立建管集团财务共享分中心和路桥集团财务共享分中心，完成多中心建设和集团总中心试点。
第三期，多中心聚合归一，聚合成为高速集团财务共享服务单一共享中心，获取更大规模效应。
山东高速基于“战略财务—业务财务—共享财务”的三分财务架构，推动财务管理理念和机制转型；并以共享服务建设为抓手，构建财务共享“四梁八柱”，促进了财务管理体系进一步优化，以实现集团管控、精细运营、提质增效、决策支撑。目前，山东高速共享中心100%上线覆盖率，437个法人主体均在其中，凭证自动化率达85%，1年内顺利完成国资委验收并荣获2022年度度财政厅会计信息质量奖项。
经过三年时间，山东高速已构建主业鲜明、产业多元的财务共享平台，打造了行业标杆——省属国企一流的核算监督型财务共享中心。 至 “十四五”末，山东高速将建成国内领先、全球一流的价值创造型财务共享中心，支持业务扩张，实现多业态之间战略协同，提高集团 综合管控能力，助力企业高质量发展。
